***Dans l'entreprise, la mondialisation se traduit par la présence de salariés d'horizon et de culture totalement différents. Quand un Allemand, un Brésilien ou un Chinois se côtoient, la cohésion de l'équipe peut s'avérer délicate !
" Il y a quelques années, j'ai assisté à une réunion de responsables de filiales d'une grande entreprise, raconte Olivier Meier, professeur à Paris-Dauphine et Paris-XII. Le responsable italien voulait motiver son équipe commerciale en instaurant une prime. Son collègue néerlandais récusa cette proposition en la taxant de démagogique. Vexé, l'Italien quitta la salle, se sentant personnellement insulté par ces propos. Pourtant, le Néerlandais émettait simplement son avis professionnel et, en aucun cas, il n'avait voulu porter atteinte à l'ego de son collègue. La culture latine ne fait pas de clivage entre vie professionnelle et vie privée. Un cas classique de clash lié à une incompréhension culturelle. " Cet exemple montre bien les difficultés pour des collaborateurs de culture différente à travailler ensemble.
Un challenge au quotidien pour le manager qui devra souder ses équipes, au risque " d'assister rapidement à une radicalisation des dysfonctionnements et une amplification des conflits, prévient Jean-Jacques Pirez, consultant et formateur chez Demos. Statistiquement, le turnover est plus important dans les équipes multiculturelles que dans les groupes de culture hétérogène car les risques de frictions et de mal-être des collaborateurs sont plus fréquents. "
Au contraire, menées avec intelligence et compréhension, ces équipes sont un enrichissement formidable pour l'entreprise, et notamment un avantage concurrentiel primordial. Dans son livre Manager une équipe multiculturelle, Joseph Aoun y voit un moyen de " mieux saisir les enjeux universels pour mieux s'adapter " et " un atout supplémentaire sur le plan relationnel ", en assurant des relations privilégiées avec des clients et partenaires d'origine diverse.
Apprendre sur chaque culture
Pour commencer, " il y a des choses que l'on doit apprendre sur chaque culture pour éviter les incompréhensions culturelles ", prévient Claude Desbordes, directeur du cabinet Mastership. Alors que les Asiatiques vont sourire à tout-va en signe d'accueil, le Russe considérera un sourire trop insistant comme un manque de sérieux. Quand, en signe de respect, le Français salue son interlocuteur droit dans les yeux, le Japonais, lui, baisse le regard. Le Japonais pense que son interlocuteur est arrogant, le Français trouve le Japonais trop timide. " On pourrait faire un catalogue des écarts culturels, ironise Claude Desbordes. Il existe d'ailleurs là-dessus toute une littérature que les managers doivent lire et faire lire à leurs collaborateurs ! "
Il existe toutefois quelques grands thèmes de différenciations culturelles à maîtriser. La distance hiérarchique, par exemple. Dans les pays anglo-saxons, en Allemagne, dans les pays scandinaves, il y a moins de niveaux hiérarchiques, mais une grande délégation de pouvoir et une remise en cause possible des décisions de l'autorité, contrairement à la France, la Belgique, ou l'Amérique du Sud. Autre exemple : le Français, le Japonais, le Belge, aime justifier sa position par son diplôme, alors que l'Allemand, l'Anglais, l'Américain, valorisera le parcours professionnel et l'expérience. Encore un exemple : la gestion de l'espace entre les individus. Certains ont besoin de toucher pour communiquer (Latins, Africains, etc.), là où d'autres mettent une distance physique avec leur interlocuteur (Anglo-Saxons).
Le challenge : avoir la curiosité de découvrir l'autre
L'important, c'est donc d'avoir la curiosité de découvrir l'autre sous toutes ses facettes. Et partager cette curiosité est un challenge que doit impérativement relever le manager. " Apprendre à connaître chaque culture pour éviter de braquer dès le départ un certain nombre d'acteurs est primordial. Tout passe par la communication ! ", prévient Olivier Meier. " Il faut impérativement créer des réunions, des occasions de se voir pour mieux se connaître, renchérit Claude Desbordes. Chacun comprendra mieux pourquoi celui-là est plus lent que l'autre, pourquoi ce collègue est plus susceptible qu'un autre, etc. " Il va falloir également aider chacun à trouver sa place dans l'organisation de l'entreprise ou du service : " Pour cela, il faudra réussir à dépasser les clivages culturels en définissant une culture spécifique au périmètre de référence - entreprise, service ou même étage -, explique Jean-Jacques Pirez. On fixe une règle du jeu expliquée et reconnue par tous, on associe les différents membres de l'équipe afin de résoudre des problèmes techniques ou d'instaurer collégialement des processus. " Olivier Meier abonde dans ce sens : " On arrive à dépasser les clivages culturels quand l'ensemble des acteurs se retrouvent sur des données objectives, des bases techniques et chiffrées. " Enfin, pour ouvrir les horizons culturels de chacun, il n'y a pas mieux que les voyages : " Inciter ses salariés à partir travailler quelque temps dans une filiale à l'étranger est un plus indéniable, constate Claude Desbordes. Ils reviennent avec une vision différente sur le monde, une meilleure compréhension de l'interculturalité. Mais attention à ne pas les faire partir en groupe, sous peine de les voir passer leur temps ensemble ! "
" Il faut toujours un temps d'adaptation. " :
Troisième constructeur mondial d'avions commerciaux, la société Embraer, d'origine brésilienne, compte 19 000 salariés à travers le monde. En France, les 200 salariés sont originaires de plusieurs pays : une majorité de Français, une vingtaine de Brésiliens, une quinzaine de Portugais, une petite dizaine de Hollandais, et quelques autres nationalités. " Quand, en 1999, l'entreprise connaît une forte croissance, le réflexe premier des dirigeants brésiliens a été d'envoyer en France des expatriés brésiliens aux postes clés de management, explique Antonio Duprat, directeur administratif et financier. Une erreur vite corrigée car nous nous sommes rendu compte que des cadres locaux, très compétents, se démotivaient en voyant les postes intéressants réservés aux Brésiliens. Nous avons donc tout réorganisé pour promouvoir des cadres locaux ; même si le management reste un management à la brésilienne, un mixte entre la culture américaine et latine. Les Français et les Brésiliens ont une manière différente de fonctionner. Par exemple, les Brésiliens sont moins directs, ils ont beaucoup de difficultés à dire non et sont parfois surpris des réactions des Français. Il faut toujours un temps d'adaptation ! " Une fois par an, 3 salariés sont envoyés une semaine au Brésil avec leur conjoint pour découvrir la maison mère et faire un peu de tourisme, histoire de mieux s'imprégner de la culture locale. Enfin, même si la langue de communication au sein de l'entreprise reste l'anglais, des cours de langue sont proposés pour faciliter le rapprochement des cultures. " Les Français sont reconnaissants de voir leur manager faire l'effort de parler leur langue, et inversement ! "
À ne pas faire ! :
• Minimiser les tensions et attendre l'éclatement du conflit avant de suivre une formation ou de se faire aider.
• Dévaloriser ceux qui pointent du doigt les dysfonctionnements.
• Arriver en tant que prédicateur et dire " aimez-vous les uns les autres ", sans chercher à faire comprendre aux autres les différences culturelles qui les opposent.
• Imposer ses propres normes culturelles. Il faut gérer les écueils d'une culture dominante pour éviter l'étouffement des autres.
par Florence Jarry
TPE-PME
16/07/2007
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